Trong kỷ nguyên kỹ thuật số, nơi ranh giới giữa thương hiệu và trải nghiệm người dùng ngày càng mờ nhòe, xây dựng thương hiệu không còn là công việc của cảm tính mà là một hành trình chiến lược, đòi hỏi tư duy sắc bén và kỷ luật cao. Những chia sẻ sâu sắc của Giáo sư John A. Quelch – một trong những bộ óc xuất sắc nhất trong lĩnh vực marketing toàn cầu – mang lại góc nhìn thực tiễn và đầy tính hệ thống cho các nhà quản trị thương hiệu hôm nay.

Thương hiệu trong thời đại của hỗn độn

Khi hành vi tiêu dùng biến đổi chóng mặt, các kênh truyền thông bão hòa và niềm tin vào thương hiệu trở nên mong manh hơn bao giờ hết, thì việc định vị và giữ vững thương hiệu trở thành bài toán sinh tử. Theo giáo sư John A. Quelch – người từng giảng dạy và lãnh đạo tại Harvard Business School, London Business School và University of Miami – doanh nghiệp cần quay trở lại với những nguyên tắc cốt lõi nhưng không bao giờ lỗi thời của marketing hiện đại: phân biệt rõ giữa push và pull, nuôi dưỡng lòng trung thành thương hiệu thực sự, quản lý danh mục thương hiệu thông minh và vận hành một chiến lược phân phối sắc sảo.

G/s John Queulch tại Hội nghị Vietnam CEO Summit 2025 do Vietnam Report tổ chức

Push và Pull: Hệ cơ xương của mọi chiến lược marketing

Dù đã trở thành khái niệm kinh điển trong ngành, rất nhiều người hiện nay đang nhầm lẫn hoặc xem nhẹ sự khác biệt giữa push marketing (tiếp thị đẩy) và pull marketing (tiếp thị kéo).

Push marketing là chiến thuật thúc đẩy sản phẩm đến điểm bán – thông qua chiết khấu, khuyến mãi, hỗ trợ giá cho kênh phân phối. Đây là phần việc âm thầm nhưng vô cùng quan trọng, đảm bảo hàng hóa luôn có mặt tại nơi người tiêu dùng cần. Trong khi đó, pull marketing là nghệ thuật tạo ra nhu cầu trực tiếp từ người tiêu dùng cuối thông qua quảng cáo, truyền thông, người ảnh hưởng. Khi nhu cầu đủ mạnh, người bán buộc phải nhập hàng để phục vụ thị trường.

Một chiến lược thương hiệu bền vững phải biết cân bằng giữa push và pull. Quá tập trung vào truyền thông mà bỏ qua khả năng hiện diện sản phẩm tại điểm bán – là tự sát. Ngược lại, nếu chỉ lo tích trữ hàng hóa mà không tạo ra khao khát từ thị trường – là đang vận hành một thương hiệu không có linh hồn.

Lòng trung thành: Không phải cứ mua hoài là trung thành

Một cái bẫy phổ biến trong phân tích dữ liệu tiêu dùng là nhầm lẫn giữa “mua lặp lại” và “trung thành thực sự”. Lấy ví dụ ngành ngân hàng – nơi chi phí chuyển đổi cao, khách hàng có thể duy trì sử dụng dịch vụ chỉ vì ngại thủ tục chuyển đổi, chứ không vì yêu thích thương hiệu. Quelch gọi hiện tượng này là độ trễ thương hiệu (brand inertia).

Độ trễ thương hiệu là khi khách hàng tiếp tục sử dụng cùng một thương hiệu, nhưng không có sự cam kết hay cảm xúc tích cực đi kèm.

Lòng trung thành thương hiệu thực sự chỉ xuất hiện khi có cả hai yếu tố: (1) Hành vi duy trì sử dụng thương hiệu (behavioral continuity); (2) Cam kết/thái độ tích cực đối với thương hiệu đó (attitudinal commitment). Lòng trung thành với thương hiệu không đơn giản chỉ là việc khách hàng lặp đi lặp lại hành vi mua cùng một sản phẩm. Trung thành thực sự là khi khách hàng có cam kết về mặt thái độ, có niềm tin, thậm chí là tình cảm yêu thích dành cho thương hiệu.

Lòng trung thành thương hiệu thực thụ chỉ tồn tại khi khách hàng (1) tiếp tục sử dụng sản phẩm và (2) có cảm xúc tích cực, sự gắn bó với thương hiệu. Doanh nghiệp nếu chỉ nhìn vào dữ liệu hành vi sẽ dễ dàng đánh giá sai thực tế, từ đó đưa ra chiến lược chăm sóc và giữ chân khách hàng không hiệu quả.

Hilton, Hyatt và bài học "tái định vị" từ ngành khách sạn

Một trong những ví dụ kinh điển được giáo sư Quelch phân tích là chuỗi khách sạn Hilton. Từng là biểu tượng toàn cầu cho sự cao cấp, Hilton mở rộng nhanh chóng thông qua mô hình nhượng quyền. Nhưng sự phổ biến đó lại vô tình hạ thấp tính “độc quyền”, tạo điều kiện cho Hyatt bước vào thị trường, định vị lại chuẩn mực sang trọng mới.

Khi Hyatt đi theo đúng con đường Hilton từng đi – mở rộng đại trà – thì Four Seasons xuất hiện, tiếp tục đẩy cao hơn định nghĩa về khách sạn sang trọng. Chu kỳ này liên tục lặp lại, như một quy luật khắc nghiệt: thương hiệu càng phổ biến thì càng dễ bị “soán ngôi” về đẳng cấp.

Giải pháp? Phát triển danh mục thương hiệu theo phân khúc. Ngày nay, Hilton, Marriott, IHG… đều sở hữu hàng loạt thương hiệu con, mỗi cái tên đại diện cho một tầng lớp trải nghiệm. Chiến lược này không chỉ bảo vệ vị thế cạnh tranh mà còn giúp thương hiệu kiểm soát toàn bộ "dải phổ" nhu cầu thị trường.

Procter & Gamble: Khi từng milimet đều có chiến lược

Trong ngành hàng tưởng chừng đơn giản như nước rửa chén, Procter & Gamble (P&G) vẫn thể hiện được độ tinh vi chiến lược. Họ sở hữu ba thương hiệu: Dawn, Ivory, Joy – mỗi cái tên phục vụ một tệp người dùng riêng biệt.

Dawn: mạnh mẽ, đánh bay dầu mỡ – hướng đến gia đình đông người, nấu ăn nhiều.

Ivory: dịu nhẹ, bảo vệ đôi tay – dành cho hộ gia đình nhỏ, đề cao chăm sóc cá nhân.

Joy: tinh tế, sang trọng – phục vụ việc rửa đồ sứ cao cấp trong các bữa tiệc.

Không chỉ nội dung, ngữ cảnh quảng cáo cũng được cá nhân hóa: Dawn luôn xuất hiện ở bếp, Ivory trong phòng khách ấm áp, Joy ở bàn tiệc sang trọng. Chính sự kỷ luật trong định vị này đã giúp P&G thống trị thị trường mà không để các thương hiệu nội bộ “giẫm chân” lên nhau.

Aquafresh: Câu chuyện về thương hiệu số 3 biết sống khôn

Aquafresh, thương hiệu kem đánh răng ra đời năm 1973, từng tạo dấu ấn với sọc xanh mát và thông điệp "freshness" – tươi mát. Nhưng rồi Colgate và Crest bắt kịp, tích hợp yếu tố này vào sản phẩm. Aquafresh rơi vào vị trí thứ 3 trên thị trường.

Thay vì hoảng loạn chạy đua mở rộng danh mục, Aquafresh chọn cách tinh gọn hóa: chỉ giữ lại các mã hàng bán chạy, tập trung vào hiệu suất quay vòng. Đồng thời, hãng xây dựng một chiến dịch truyền thông nội bộ nhắm vào các nhà bán lẻ, nhấn mạnh: “Biên lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm của chúng tôi còn cao hơn cả Colgate”.

Một case điển hình cho thấy: không cần phải đứng đầu, chỉ cần biết tối ưu hóa vị trí mình có.

Starbucks: “Tắm lâu” hay “tắm nhanh”, đều có không gian của bạn

Từ trải nghiệm thư giãn với sofa, cà phê và báo giấy, Starbucks mở rộng ra những không gian đông đúc, nơi người dùng chỉ cần mua nhanh, mang đi. Hai nhóm khách hàng – hai kỳ vọng hoàn toàn trái ngược.

Giải pháp? Không gian linh hoạt, và quan trọng hơn: phân khúc theo thời gian. Buổi sáng là dân công sở – đến lấy cà phê nhanh. Giữa buổi là sinh viên, freelancer đến ngồi lâu. Một mô hình vận hành mượt mà không cần phải thay đổi thiết kế cửa hàng – chỉ cần hiểu rõ nhu cầu khách hàng theo từng “khoảnh khắc sử dụng”.

HSBC và triết lý “Thương hiệu toàn cầu, phục vụ địa phương”

Slogan “The World’s Local Bank” của HSBC là ví dụ đỉnh cao cho chiến lược định vị “hai chân”: vừa thể hiện quy mô toàn cầu, vừa cam kết hiểu sâu sắc thị trường địa phương.

HSBC không chỉ truyền thông ra bên ngoài, mà còn thực sự thiết kế các sản phẩm tài chính khác biệt theo từng quốc gia, đảm bảo người dân địa phương được phục vụ theo nhu cầu và bối cảnh riêng. Đây không đơn thuần là “bản địa hóa”, mà là nghệ thuật cân bằng giữa sức mạnh hệ thống toàn cầu và sự thấu cảm bản xứ.

Kết luận

Dưới góc nhìn của Giáo sư John A. Quelch, xây dựng thương hiệu trong kỷ nguyên số không thể chỉ dựa vào cảm tính hoặc những công thức marketing cũ kỹ. Các doanh nghiệp muốn trường tồn cần hiểu sâu hành vi người tiêu dùng, tư duy kênh phân phối một cách kỷ luật và không ngừng tái định vị mình trước biến động thị trường.

Giữa thế giới của phân mảnh và thay đổi, chỉ những thương hiệu có bản lĩnh chiến lược mới có thể đứng vững và chiếm lĩnh niềm tin.

Vietnam Report